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融入變革 撬動轉型 ——再論“營改增”下的掛靠經營模式
2016-07-12 上午 11:58:40  來源:中國建設報

上期,本刊“建微知著”欄目刊登評論文章《聯 營掛靠模式步入死局》,從“營改增”視角,闡述了“掛靠經營”模式在當前稅改政策之下面臨的危局。該文章在微信發布后,當日即點擊過萬,多數業內同仁在評 論中表達了對“營改增”凈化建筑市場環境的稱贊,但也有部分讀者對此持有異議,其觀點主要表現在三個方面:一是掛靠經營本來就是違法的,拿出來談“不合時 宜”;二是“上有政策、下有對策”,“營改增”剛落地兩個多月,一切還是未知數;三是掛靠模式是“頑疾”,不是稅改能徹底解決的。

本刊一直強調,建筑業實行“營改增”,除了稅 收征收方式的改變外,更重要的是對企業組織架構、業務模式、管理模式等提出了變革要求,從全行業改革的角度來講,這也是建筑業轉型的重要機遇。從部分讀者 對掛靠經營的態度來看,筆者認為,當前,了解掛靠經營模式在“營改增”下的真實境遇,廓清思路,認清“營改增”的本質,與研究“營改增”應對之策同等重 要。

“營改增”讓掛靠經營模式破產

在建筑業,掛靠經營是指某施工企業允許他人在 一定時期內使用自己企業的名義對外承接工程的行為。這里,允許他人使用自己名義承擔工程的企業是被掛靠企業,使用被掛靠企業名義從事經營活動的企業或個人 (個體工商戶和其他有經營行為的自然人)是掛靠人,被掛靠企業只收管理費、基本不管項目。

《建筑法》第26條規定:“禁止建筑施工企業 超越本企業資質等級許可的業務范圍或者以任何形式用其他建筑施工企業的名義承攬工程。禁止建筑施工企業以任何形式允許其他單位或者個人使用本企業的資質證 書、營業執照,以本企業的名義承攬工程。”也就是說,從法律層面上看,建筑業的掛靠行為是不被允許的。因此,在實務操作中,為規避法律嚴令禁止的掛靠行 為,大多以被掛靠人的名義對外經營。

所以,網友在評論中指出掛靠經營違法、不適合 拿出來公開談,從一定程度上講是正確的,但卻沒有考慮到現實狀況。據不完全統計,2015年,建筑業的產值約18萬億元,通過聯營掛靠模式完成的產值便在 5萬億元左右,這說明,這種模式在當前建筑市場中依然很有吸引力。漠視現狀,對其置之不理,在行業改革進入深水區的當下,是不負責任的表現。

掛靠經營模式能夠長期在建筑市場生存,其中的原因有很多,現僅從稅制視角予以說明。

在營業稅稅制下,掛靠人提供建筑業應稅勞務, 但卻以被掛靠人名義經營,所以,營業稅納稅義務人為被掛靠人。被掛靠人在收到業主的項目款項后,將管理費和營業稅及其附加一并扣留,剩余款項撥付掛靠人。 簡單地說,在營業稅稅制下,通過鉆稅法漏洞,掛靠模式找到了長期生存的土壤。在過去數年內,不少企業的規模擴張,皆是建立在這種模式下的沒有生命力的擴 張。

在增值稅稅制下,“環環征收、層層抵扣”,合 同簽訂、資金撥付、物資流通和發票開具必須與同一單位有確定關系,必須符合市場真實交易原則。因此,掛靠經營面臨著兩大風險:一是進項不足導致被掛靠企業 稅負大幅上升,面臨虧損的風險;二是進項不真實,導致虛開增值稅專用發票的風險。

可以說,“營改增”從技術層面上使建筑業普遍存在的掛靠經營模式面臨生死考驗,企業唯一的選擇就是盡快轉型。

“營改增”后掛靠經營模式的“出路”

自“營改增”確定在建筑業推行以來,各地、各企業都在熱火朝天地開展相關培訓,力圖從思想上、從行動上建立應對“營改增”的系統策略。尤其是對于掛靠經營模式,專家、學者也提出了相關改革措施。

建立“四流合一”的運營機制。專家指出,在增 值稅稅制下,為使掛靠模式符合“四流合一”原則,必須采取“強制”措施。在合同簽訂方面,必須以被掛靠單位名義簽訂,合同中關鍵信息要完備,不允許掛靠人 獨自以自己或他人名義簽訂合同。在資金管理方面,需要從被掛靠方賬戶支付給合同中約定的供應商,付款金額要與合同約定的付款一致。在物資管理方面,發貨單 的材料名稱、品種、規格型號、數量和時間要與合同相應信息一致,物資實際耗用量要與項目進度基本保持一致;向項目部派遣入庫監管人員,保證入庫物資與采購 合同一致,實現賬實相符,避免虛假采購。在發票管理方面,相關發票都開給被掛靠人,開具的增值稅專用發票要符合合同約定的物資名稱、規格型號、數量和金額 等,杜絕虛開增值稅專用發票。應該看到,這種“對策”的關鍵之處在于,被掛靠企業要有極強的管控能力,而傳統掛靠經營的最主要特點就是被掛靠企業不需要介 入管理而坐收管理費;反過來說,如果被掛靠企業本身擁有很強的管理能力,在利益最大化原則下,掛靠經營模式根本不會被采用。所以說,這種“對策”既不“合 法”,也不“合理”。

改變經營模式,轉變為總分包模式或直營模式。 總分包和直營模式能夠徹底解決掛靠經營“四流”不統一以及增值稅抵扣鏈不完整的問題。這要求企業必須做強總部,全面提升管控能力、提升服務水平。調整發展 戰略,從以收取管理費為主的資質型建筑企業向管理型品牌企業戰略轉型;變革組織結構,建立總公司-子公司-項目部三級管理架構,實行項目經理承包制;優化 管理流程,搭建信息化平臺,推行標準化建設,增強企業持續發展能力。“營改增”后,企業的管理能力無疑被提到了前所未有的高度,但對于企業而言,強化管理 能力雖然艱難,但卻是最好的選擇。

有“上有政策、下有對策”這種想法的同仁應該意識到,伴隨著“營改增”等一系列改革政策的落地,建筑業重新洗牌的局面正在形成,因循守舊者已然失去轉型先機。

行業改革立體化網絡逐步建立

掛靠經營是“頑疾”,單單稅制改革確實不能徹底杜絕這一模式,但我們要看清行業改革發展的大趨勢。

企業資質將逐步淡化。2015年,從建筑業的 新資質改革可以看出,“淡化工程建設企業資質、強化個人執業資格”將是未來行業資質管理的重要改革方向,其實質是針對建筑業未來發展提出由市場主導替代資 質門檻,遏制業內長期存在的不良現象,使行業進入優勝劣汰的良性發展狀態。掛靠經營長盛不衰的根源,在于資質依然是建筑企業的市場準入憑證,隨著企業資質 的逐漸淡化,掛靠模式的市場生存空間將被擠壓。

全國一體的可視化監管平臺正在建立。目前,全 國多個省、自治區、直轄市實現了與住房城鄉建設部建筑市場監管與誠信信息一體化工作平臺的實時聯通。該服務平臺全國聯通后,將實現以人員查項目、以項目查 企業、以企業查人員,可有效防范和減少建筑市場違法違規行為,讓掛靠經營無處遁形。

文首的三種觀點,從一個側面反映了目前行業中 可能存在的幾種思維模式:忽視現實,盲目推行改革;因循守舊,致使改革空轉;無視改革,消極應對。對掛靠經營的態度,只是這幾種思維模式的外在表現而已。 而在改革轉型進入深水區的當下,建筑業企業只有看清大形勢、擁抱大趨勢,讓行業政策為企業轉型提供新動力,“長風破浪”,才能真正培育起可持續發展的常青 企業。

 本報記者 宋健

責任編輯:羅熾發
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